前不久拜访一家大（dà）型国有企业，了解到下（xià）述情（qíng）况：该（gāi）企业系国有骨干企业，所生产（chǎn）的工（gōng）业产（chǎn）品占据国内的（de）大部分（fèn）市场,市场份（fèn）额尚有不断（duàn）提升趋（qū）势。过去6年时间内（nèi），该企业全面（miàn）使用目标（biāo）管理法（fǎ）进（jìn）行绩效管理，结（jié）果发现（xiàn）考（kǎo）核力度“王小二过年，一（yī）年不如一（yī）年”，原因是，随着大（dà）家对目标管理（lǐ）法的逐步“熟悉”,大家发现目标（biāo）制定与管理越来越难, 结（jié）果是普遍玩起了文字游戏。在现在（zài）看来,绩效管理基本上流于形式。于是两（liǎng）星期前,企业战略（luè）部开始引进360度评（píng）估（gū），管（guǎn）理层均经过（guò）培（péi）训。最近几天从收上来的360度问（wèn）卷看来（lái）, 问题集（jí）中表现在：“你好, 我（wǒ）好, 大家（jiā）都好”。总裁与人力资源副总裁急于想知道：这该（gāi）如何是好? 

其实, 该公司（sī）反映的问题, 并非个别案例。对于（yú）360度（dù）反馈问题,有相当一些认识（shí）确实还有待澄清。在此,笔者（zhě）基于（yú）工作经验与研究,就此话题谈一些（xiē）看法。

360度的优势

在西（xī）方国家很多（duō）企业里，它被视为作员（yuán）工业绩反（fǎn）馈与管理的（de）极好工具，并在运用（yòng）过程中取得相（xiàng）当的实效。原因包括:

第一: 涉及（jí）的信（xìn）息来源（yuán）较广。往往要涉及：上司、客户、同仁、部下等等,从（cóng）而使得能收集到“大（dà）广角”的信息。

第二（èr）: 所评价的胜任力领域较广。在设计问卷时,企（qǐ）业往往（wǎng）能设计较全面的（de）问题,涉及各种（zhǒng）重要纬度,且结构严谨。

第三: 能让评价者有机会静下来, 认真思考如何评价任（rèn）职者, 最终以（yǐ）书（shū）面形式（shì）白纸黑（hēi）字,并往往有理有据（jù）地（dì）反应（yīng）出来。

第四（sì）: 评价信息往往是（shì）保密的。

所以, 有效的360度（dù）反馈,不论对组织、同事、上司、客户（hù），还是对员工本人, 都（dōu）理应会是流程（chéng）公正（zhèng），益处良多。

360度的局限（xiàn）性

任何工具都有其局限（xiàn）性。当这一工具引入到（dào）存有一定缺陷（xiàn）的企业文化环境的时候, 局限（xiàn）性尤其明（míng）显（xiǎn）。在此, 我仅谈（tán）谈其在文化方面（miàn）常（cháng）常（cháng）所遇障碍。

第一: 与人（rén）为善

360度反馈, 基（jī）于两（liǎng）方面的（de）假设: 一方面, 让众多评估者用所了（le）解的客观事实说话；而（ér）另一方面, 评（píng）估者会（huì）当闻过则喜，“认（rèn）识差距是前进的第一步”。与人（rén）为善是（shì）中（zhōng）华民族生（shēng）活中的（de）一种美德。但很些时（shí）候，在绩效评价上面，有些人则误（wù）将（jiāng）与（yǔ）人（rén）为（wéi）善误解为曲意逢（féng）迎（yíng）。而事实上, 从（cóng）绩效考评的（de）宗旨而言，考评者不对被（bèi）考评（píng）人说真话, 才是最大之“不善”。

第二: 明哲（zhé）保身

360度反馈, 有一个假设前（qián）提: 准（zhǔn）确（què）的反（fǎn）馈（kuì）, 能帮助任职者改进绩效, 增强上司、 同仁（rén）、客户, 及下属（shǔ）满意度, 从而增强团队绩效。而（ér）在有些组（zǔ）织, 团（tuán）队精神还有待提高。实际上, 绩效反（fǎn）馈是团队（duì）进步的重（chóng）要驱动力。有些人如不真正理解准确的（de）绩效反馈将最终有助于上述各方, 那该评估者完全（quán）有可能采取明智保（bǎo）身态（tài）度, 写一些无（wú）关（guān）痛痒的评价（jià）。

第三: “阶级斗争是纲”

在我国, 由于（yú）历史原因, 有（yǒu）些（xiē）人可能还会存有一些在历史上遭遇（yù）不公（gōng）的（de）心理阴影（yǐng）, 这种阴影（yǐng）还可（kě）能“传染（rǎn）”给了一些周围的人（rén）。这些人可能（néng）会视（shì）一切“批评意见”为（wéi）“阶级斗争”的（de）前（qián）兆（zhào）。所以（yǐ）一旦有批评意见则“奋起（qǐ）还击”或 “大为不安（ān）”。这样使得旁人在给（gěi）予其做绩（jì）效反馈时,“尽量不惹他生气”。

第四:“中庸之道”

在东方文化（huà）中, 中庸思想似乎有相当的市场（chǎng）。评（píng）价一个人（rén）时, 很少有1分和5分之（zhī）类极端分, 大量集中在2、3、4 分。这样一来（lái）, 绩（jì）效（xiào）评（píng）价的精（jīng）准度则被大（dà）打折扣。

第（dì）五: 领导力缺乏（fá）

如果一个经理平（píng）时对下属员工关心和辅导不够的话, 则完全可能非（fēi）常欢迎这种“让（ràng）大家来说（shuō）一说”的做法, 确切的（de）说他/她在指望大家帮助其管理员工。客观上（shàng）, 他/她放松（sōng）对员工的日常管理（lǐ）, 并且有可能放松自身作（zuò）为经理人管理能力的提高。

一个（gè）有效的经理人务必（bì）对（duì）员工（gōng）有很（hěn）好的（de）观察、辅（fǔ）导、跟进与推动，对员工绩效有很好的判断（duàn）, 从而对（duì）员工形成很好（hǎo）的（de）领导力, 360度反馈常常被（bèi）其（qí）当成（chéng）实现“兼（jiān）听则明”, 防止“偏信则暗”的辅助工具（jù）而已笔者见（jiàn）过一些经理人（rén），或是（shì）平时懒得（dé）观察（chá）员（yuán）工，从而依赖360度评估， 或是压根就不敢事实（shí）求（qiú）实的单独（dú）评价员工。 这（zhè）样的（de）团队恰恰属于低绩效的团队。

关于360度反（fǎn）馈的几点建（jiàn）议：

一、沟通与强调经理人在管理与领导（dǎo）员工方（fāng）面责（zé）无旁贷的职责。不管使用任（rèn）何绩效评价工具， 经（jīng）理都务（wù）必对员工绩效进行（háng）有效（xiào）的观察、辅导（dǎo）、沟通与跟进, 以非（fēi）正式形式收集各方面（miàn）的反馈, 从（cóng）而对其日（rì）常表现及时进行判断。万（wàn）万不（bú）可， “我不知（zhī）员工（gōng）绩效表现, 因为我（wǒ）还没有收（shōu）到360度（dù）反馈”。

二、注重实施（shī）有（yǒu）效的日常绩效（xiào）管（guǎn）理（lǐ）流程，如目（mù）标管理法等（děng），从而视360度为一辅助工（gōng）具。经理人本人或（huò）主要客户的评价永远是第一位的。

三、360度问卷力求文（wén）字（zì）简洁, 充分（fèn）培训, 确保大家正确（què）理（lǐ）解每（měi）一（yī）问题。必要时（shí），用一些（xiē）假设的范例与大家分享。

作者：bat和麦肯（kěn）咨询高级顾（gù）问，bat和麦肯竞争力研究院，著（zhe）名人力资源专家王磊先生