2021年，云南省投（tóu）资控股集团（tuán）有（yǒu）限公司（sī）（以下简称“云（yún）投（tóu）集团”）成功荣（róng）登《财富》世界500强榜（bǎng）单（dān），位列第471位。这一（yī）里程碑式的成就标（biāo）志（zhì）着云南省（shěng）首次（cì）涌现出一家（jiā）世界500强（qiáng）企（qǐ）业。2022年，云投集团再度（dù）入选（xuǎn）世界500强，排名（míng）上升至第447位，这一连（lián）续两年上升的成绩是云南（nán）省企业发展史（shǐ）上的重要（yào）里（lǐ）程碑。然而，云投集团是（shì）否已（yǐ）实现（xiàn）了“从优秀（xiù）到卓越（yuè）”的（de）跨越呢？

作为云（yún）南省属大型（xíng）企业，云投集团是云南省经（jīng）济稳定发展的重要支柱（zhù），凭借明显的资金、技术和规模优势（shì）在行（háng）业中（zhōng）占据显要（yào）地位。在行业资源整合、集成创新和对配套产（chǎn）业的拉动（dòng）作用方（fāng）面（miàn），云投集团展（zhǎn）现出强大的能力。云投集团已（yǐ）成为云南省现代产业发展（zhǎn）的顶（dǐng）梁柱。

文章旨在探讨云投（tóu）集团如（rú）何实现“从优秀到卓越”的（de）跨（kuà）越（yuè），若已跨（kuà）越，则深入（rù）分析（xī）其（qí）关（guān）键成功路径；若还未实现（xiàn）跨越，则（zé）探索其潜在的跨越之（zhī）道。无论（lùn）何种情况，这些研究（jiū）成果都（dōu）将为（wéi）云南（nán）省其他（tā）国企提供借鉴（jiàn）和参考（kǎo），助力实现国企的高质量发展。 

一（yī）、研究方法和结论

在介绍文章研究（jiū）方法之前（qián），先介绍（shào）吉姆（mǔ）•柯林斯《从优秀到（dào）卓越》（英文书名（míng）“Good to Great”）的独特之处。本书是一（yī）本（běn）不可或（huò）缺的经典著作，与（yǔ）中文书名（míng）不太一样，这本书（shū）其实探（tàn）讨的是一家（jiā）业绩平平的（de）公司如何（hé）实（shí）现从“平庸”到卓越的跨越，这里的“good”并（bìng）非我们理解（jiě）的“优秀”，可（kě）以理解为有一定成绩，但仍处于平庸状态。与通常的商业畅销书研（yán）究明星企业的（de）兴起历程并（bìng）总结其成（chéng）功（gōng）原因不同，本书提（tí）供了（le）一种严谨（jǐn）的（de）方法，通过分析和揭示那些实（shí）现成功跨越的（de）企业（yè）的共同特征，提出企业“从（cóng）优秀（xiù）到卓越”必备的管理要素。

柯林（lín）斯团队采用（yòng）了（le）独（dú）特的研（yán）究方法：一是严格（gé）界定“Good to Great”的标准：公（gōng）司（sī）要有30年以上的历史，前15年，累积股票收益率要小于或等于（yú）市场平均水平（足够平庸）；而后15年（nián），累积（jī）股（gǔ）票收益率要达到（dào）市场平（píng）均水平（píng）的3倍以上（足够卓（zhuó）越）。

二是精心挑选出两组对照公（gōng）司，设置对照组。第一组从来没有实现跨（kuà）越；第二组（zǔ）是未能保持卓越的公司，昙（tán）花一（yī）现（xiàn）。柯林斯团队的任务，就（jiù）是要找出究（jiū）竟有（yǒu）哪些（xiē）管（guǎn）理要素，是实现跨越的公司都（dōu）具备的，同时两组对照公司都不（bú）具（jù）备。整（zhěng）个研究工作耗时5年，他们（men）最终得（dé）出一（yī）个激（jī）动人心的（de）结论：“从优秀到（dào）卓越”，确实是有章（zhāng）可循（xún）的（de）。

我们（men）选取云投集（jí）团作为（wéi）研究对象的原（yuán）因（yīn），一是云投集团是云南省首家“世界500强（qiáng）”企业，具有较强（qiáng）的代表（biǎo）性（xìng）；二是云投集团具备省属国企（qǐ）普（pǔ）遍的特点，具（jù）有较大的参考（kǎo）性；三是云投集团（tuán）已有26年的发（fā）展历史，具有较长周期，其发展排除偶然的运气成（chéng）分，以及（jí）个别领导人的因素。

鉴于（yú）2007年由云南省开发（fā）投资有限公司更名为云投集（jí）团，集（jí）团（tuán）定位也随之改（gǎi）变，故我们选取2008年-2022年《财富》世界500强榜（bǎng）单中（zhōng）分布在（zài）中国的企业（包括中国香港和中国台（tái）湾（wān）），计算它们的净资产收益率ROE的中位值作为（wéi）市场水平，用云投集团的ROE与之对比（bǐ）。

借鉴柯林斯的标准，我们界定（dìng）“从优秀（xiù）到（dào）卓越”的标（biāo）准是：前8年（nián）（2007-2014年（nián））公司的ROE必（bì）须小于或等于市场ROE的中位值；后7年（2015年-2021年）公司的ROE必须达到市场ROE中位值的3倍。同时满（mǎn）足这两个条（tiáo）件，说明公司实现（xiàn）了真（zhēn）正的“从优秀到卓越”的（de）跨越。

根据研究发现，云投集团（tuán）在这15年的发展历程中，未（wèi）能跨越（yuè）至卓越的状态，始终停留在“good”水平（píng）上。与市场中位值相（xiàng）比，云投集团跨越卓越（yuè）之路还很遥远，亟需在关（guān）键要素上进行深入思考和重大（dà）改进。

用云投集（jí）团营收增长率与世界（jiè）500强分（fèn）布在中国的企业的营收增长率对比发现，云投集团（tuán）在2007-2014年排名（míng）稳定靠（kào）前，营收也处于高（gāo）速增长阶段。2014年以后，营（yíng）收增速变慢，排名（míng）较为波动。

 

用（yòng）云投集团净（jìng）利润增长（zhǎng）率与世界500强（qiáng）分布在中国的企业（yè）的（de）净利润（rùn）增长率对比发（fā）现，云投集（jí）团净（jìng）利（lì）润增长率较为波动，在2007-2011年这个阶段，排名靠前。而2011年之后，排名较为波动，净利润增速不稳定。

二（èr）、云投集团现（xiàn）状分（fèn）析

云（yún）投（tóu）集团是（shì）云南（nán）省政（zhèng）府（fǔ）的投（tóu）资主体、融资平台和（hé）经营实（shí）体，经营业（yè）务（wù）范围包括（kuò）经营和管理省级（jí）基（jī）本建设资金和（hé）省（shěng）级（jí）专项建设基（jī）金，投（tóu）资涉及信息（xī）产业、金融（róng）、大健康、铁路（lù）建设运营、能源、石化（huà）燃气（qì）、文化旅游（yóu）等（děng）多个领域。 

（一）业务布局多元不相关

云（yún）投集（jí）团三大收入来源是商贸劳务、制造业、石油化工（gōng）。

1、商（shāng）贸（mào）劳务的贸易业务主要由（yóu）云（yún）南能投下属的云南能投物流有限公司、云（yún）南能投对外能源合作开（kāi）发有限公司和云（yún）南能源达进（jìn）出口有限公司（sī）负责运营（yíng），开展的能源贸（mào）易（yì）品种主要（yào）包（bāo）括（kuò）钢材、煤炭、金属、建筑材料及砂石料等（děng）。虽（suī）然该部分业务收入增长（zhǎng），但各（gè）产品毛（máo）利率仍处（chù）于较低水平。

2、制造业收入包含民爆、贵金（jīn）属、林纸（zhǐ）产品（pǐn）收入（rù）等。民爆业务运（yùn）营主体为戎（róng）合（hé）控股。贵金（jīn）属业务（wù）由贵研铂业负责运营（yíng）。林纸产业（yè）主要由云景林纸负责运营。

 

3、石油化工业务（wù）经营主体主要包（bāo）括云南石化下（xià）属云南云投版纳石（shí）化有限责任公司和云投中裕能（néng）源。云南石化贸易业务毛利率低，加之负债水平较高，2021 年仍为亏损状态。

由于其主营（yíng）业务多元不相关，以及（jí）涉（shè）足（zú）行业（yè）的广泛性（xìng）和企业数量的多样（yàng）性，导致（zhì）决策链条冗（rǒng）长，面临巨大的管理压力（lì）。同时对多元（yuán）业务的管控较为（wéi）行政化，放权授（shòu）权机制（zhì）欠缺。此外，主（zhǔ）营业（yè）务的毛利率较低，市场竞争力较弱，许多业务（wù）虽然增（zēng）加（jiā）了（le）收（shōu）入，但未能实现相应的利（lì）润增长。 

（二）贡献经营性现金流的产业有限

值得注意（yì）的（de）是，云投集团未向云南（nán）能（néng）投、贵研（yán）铂业、戎合控股（gǔ）（2023年已出让）、云南金（jīn）控（kòng）、股权公司派驻董事和高级（jí）管理人员，因（yīn）此对上述公司管控能力一般（bān）。剥离这些公司（sī）后（hòu），云（yún）投集团（tuán）实力（lì）大打折扣。云南旅（lǚ）投、云南数投自 2020 年起持续（xù）呈亏损状态，云南（nán）医投、云（yún）南石化自 2016 年起持续呈亏损状态。云南铁投或是云（yún）投集团利润贡献来源。

通过数据分析发现，云南能（néng）投（tóu）集团对云投集团经（jīng）营性现金流净额贡（gòng）献较大（dà），贡献率连续5年超（chāo）过55%，云南能（néng）投是云投集（jí）团主要的经营性现金（jīn）流来（lái）源。若再剔除其他管控（kòng）能（néng）力一（yī）般的公司，可（kě）以预见，云投（tóu）集团的自身的造血（xuè）能力弱，经营性现金流不佳。

（三）吸引产业领军人物的机制有待形成（chéng）

云（yún）投（tóu）集（jí）团（tuán）在（zài）业（yè）务上拥有广泛多元的覆盖，但（dàn）根（gēn）据过往招聘信息分析，其市场（chǎng）化方式吸引产业（yè）领军（jun1）人物的做（zuò）法相对（duì）较少，同时其激励约束机制也显得相对滞（zhì）后。考（kǎo）虑到云（yún）投集团所涉及的业务多（duō）为市场化业务，并面临充分竞争的市场，为了承担省属国企的功能（néng）定（dìng）位，必须进行相应调整（zhěng）。这包括（kuò）采用市场（chǎng）化的方式选聘（pìn）领导人，建设高水平的人才高地，摒弃行政（zhèng）化的观念，不受论资（zī）排辈的约束，真（zhēn）正（zhèng）落（luò）实“职业经理（lǐ）人赛马不相马”的机制（zhì）。

云投集团的企业负责人（rén）应该是最（zuì）懂（dǒng）产业运（yùn）营的资（zī）深（shēn）经理人，必（bì）须以选贤任能为原则，全球招募行业领军人物，彰（zhāng）显国企（qǐ）的（de）担当精神，实现（xiàn）高质量的转型发展。 

三、云投集团的跨越之道

柯林斯团队经过5年（nián）的研究，确定了企业实现跨越的关（guān）键要素，分别是第五（wǔ）级经理人、刺猬（wèi）理（lǐ）念和飞（fēi）轮效应。针对云投集团，我们（men）可以探讨如何应用这（zhè）三个关键（jiàn）因（yīn）素（sù）实现伟大跨越。 

跨越之道（dào）一：培养企业家精神，建设职业化团队

从根本来说，人事决策对企业的（de）影响（xiǎng）力（lì）最大，决定生产力（lì）的是人，国企（qǐ）领导人是（shì）企业的塑造师，也是企业的天（tiān）花板。具有企业家精神的领导，对应（yīng）的关（guān）键词就是第（dì）五级（jí）经（jīng）理人，也就是处（chù）于能力金字塔最顶端的领导者。但他们和叱咤（zhà）风云（yún）的商界精英完全不同（tóng），他们（men）一（yī）般都具（jù）有双重人格特质：极度谦逊的为人（rén）和（hé）极度坚定的（de）意（yì）志。

极度谦（qiān）逊（xùn）的为人，意味着不（bú）以自我为中（zhōng）心，不会自我膨胀（zhàng），所追求的（de）是实现崇高的目标，而不是个人的（de）财富和名气（qì）；

极度坚定的意志（zhì），意味（wèi）着他有极强的自我驱动力，有为了实现伟大（dà）目标而扫除一切障碍的决心和勇气。

这种（zhǒng）人（rén）格特质造就了（le）一（yī）种独特的归因模（mó）式（shì）：取（qǔ）得成功时（shí）把功劳（láo）归于别人或者运气，遇到挫折时从自（zì）己身上（shàng）找原因。

在现代企业管理中，第5级（jí）经理（lǐ）人是（shì）通过阶梯式培养来发展的。企业采（cǎi）用逐级（jí）培养的（de）方式，从第（dì）1级到第（dì）5级逐步提升，形成了一个相互支撑的发展体系。这（zhè）种阶（jiē）梯培（péi）养模式有（yǒu）助于（yú）确保企业高层管理（lǐ）团（tuán）队的稳定性和连续性，同时为组织内部培养和选拔高素质的领导人才提供了有效的机（jī）制和平台。 

案例一：GE的人才战（zhàn）略

美国通用电气公司（General Electric，简称GE）作为百年（nián）企业，积（jī）淀了众多辉煌成就，其成功（gōng）的背后离不开卓越的（de）人才（cái）战略（luè）。多年来，GE始终（zhōng）注重人才（cái）的培养和发展（zhǎn），这一持续（xù）而专注（zhù）的战略投入为其取得了显著（zhe）的（de）业绩。优（yōu）秀的人才战略成为GE不断前进、持（chí）续繁荣的（de）支撑力量（liàng），使其能够在不断变革的市场竞争中保持领先地（dì）位（wèi），持续拓展业务领域，为（wéi）企业的（de）长期发展奠定了坚实的（de）基础（chǔ）。

培养（yǎng）长期稳定（dìng）的（de）公司（sī）领导层，是GE公（gōng）司（sī）能够持续快速发展的关键。GE公司有（yǒu）一支（zhī）具有战略眼光、丰富（fù）经验（yàn）和出色领导能力的团队。这个班子的突（tū）出（chū）特点是：

一是精干高效；

二是结构合理。公司（sī）最高领导层是从（cóng）不同业务部门晋（jìn）升上（shàng）来的，具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式；

三是授（shòu）权到位。公司班子领导成员（yuán）各负其责（zé），各司其职，每个成员（yuán）都集中精力管好自己负责的工作；

四是相对稳定（dìng），每位董（dǒng）事（shì）长平均任（rèn）职13.75年。

一个优秀的管理者“可以提（tí）升（shēng）整个团队的业绩（jì）”。GE在培养公司高层管理（lǐ）人才上，舍得花本钱、下功（gōng）夫。采取分层次（cì）、分阶段的培训，总共培训了约6000名高级管（guǎn）理人员。

第一个（gè）层次，是培训各部门和分公司（sī）选（xuǎn）拔推荐的有发展潜力的32-35岁年龄段的专业和管理人员，为公司主管（guǎn）级的管（guǎn）理（lǐ）人（rén）员队伍（wǔ）提供后（hòu）备人才；

第二个（gè）层次，是培训36-38岁（suì）年龄段的主管级（jí）的专业和（hé）管理人员（yuán），为公司（sī）高级主管级管理人员队伍提供（gòng）后（hòu）备人才；

第三个层次，是培训（xùn）40-50岁（suì）年龄段的高级主管级管理人员，为公司副（fù）总裁级高级管理人员队（duì）伍提（tí）供后备人才。

这种“金字塔”式的（de）人才（cái）培训结构，培养造就（jiù）了GE公司具有世界一流水平的高级（jí）管（guǎn）理人员队伍，特别是各部门（mén）的CEO。 

跨越之（zhī）道二（èr）：高度聚焦主业，发挥核心优势

第二个关键因素是（shì）专（zhuān）注（zhù）于一（yī）项重大任务。柯林斯的研究（jiū）发（fā）现，那些未能（néng）成功跨（kuà）越的公司往（wǎng）往试图同时（shí）进行多个任务，但由于缺乏一（yī）致性和（hé）耐（nài）心，最终导（dǎo）致失败。而卓越的公司则专注（zhù）于一项重大（dà）任（rèn）务，并坚持不懈（xiè）地追求。虽然这（zhè）看起来很（hěn）简单，但实（shí）际（jì）上需（xū）要从三个方面进行深入思考：

一是我们需要确定自己最擅长（zhǎng）的事情是什么。这需要对（duì）组织的核心能（néng）力和优势进行（háng）准确定位，明确在哪个领域（yù）具有独特的竞争优（yōu）势。

二（èr）是我（wǒ）们需要确定对什（shí）么事情（qíng）最（zuì）感兴（xìng）趣。这涉（shè）及到组织的价值观和使命，以及（jí）领导者和团队成员的兴（xìng）趣（qù）和（hé）激情所在。通（tōng）过（guò）与组织的愿景和目标相契合，可（kě）以（yǐ）增强团队的凝聚力和动（dòng）力。

三是（shì）我们需（xū）要（yào）思考如（rú）何从（cóng）这项（xiàng）任务中获得最（zuì）大（dà）回报。这需要（yào）进行全面的战略（luè）规划和资源分（fèn）配，以确保在实施（shī）过程中能够最大限度（dù）地实现经济（jì）和（hé）社会效益。同时，还（hái）需要考虑如何持续创新和优化，以（yǐ）提高（gāo）任务（wù）执（zhí）行（háng）的效率和成果。

这三（sān）个问题就（jiù）像是三个（gè）圆环，企（qǐ）业最应该去干的那一（yī）件大事，就是这三个圆环的（de）交集。 

案例二（èr）：迪士尼（ní）的幸（xìng）福产业体系

迪士尼（ní）公司的（de）产（chǎn）业逻辑是一个开（kāi）放而又立（lì）体交叉的模式，以动漫影视为龙头（tóu），将相关（guān）业务迅速扩展到其他（tā）领（lǐng）域（yù），构（gòu）成了迪士（shì）尼的产（chǎn）业链身（shēn）部分，进（jìn）而（ér）发挥交叉促销的效用。迪士尼业务看似多元分（fèn）散，实（shí）则是（shì）高度（dù）相（xiàng）关的。

迪（dí）士尼通（tōng）过IP的长期积累，将这些IP运用到各个领域，包括电影、电（diàn）视剧、主题公园、游戏（xì）、消（xiāo）费品（pǐn）等，形成（chéng）了一个完（wán）整的产业链。

迪士尼的产业体系（xì）有以下四（sì）个特（tè）点：

一是内容为王，迪士尼拥有超过 2000 个角色和无数故（gù）事（shì），涵盖（gài）了（le）不（bú）同年龄段、文化圈层和国（guó）界的观众，通过（guò）优秀的（de）讲故事能力（lì）来吸引和留住用户。

二是品牌忠诚度（dù），迪士尼利用怀旧营销和情感连接（jiē）来（lái）培（péi）养（yǎng）用户对其品牌（pái）的认同和（hé）喜爱，通过多（duō）种体验方式（shì）来满足用户的需求（qiú）和期望（wàng）。

三是多元化收入，迪士（shì）尼通过不同的业务领域和（hé）渠道来（lái）实现其内容和（hé） IP 的多（duō）次变现，形成了稳定而持续的收入来源。

四是战略收购（gòu），迪士尼通过收购皮克斯（sī）、漫威（wēi）、卢卡斯影业等知名公（gōng）司来扩大其内容库和市场份额，增强（qiáng）其竞争力和创新力。 

跨越之道三：构建系统业（yè）务逻（luó）辑（jí），打造飞轮效应（yīng）

第（dì）三个（gè）关（guān）键因素，就是飞轮效应，它是（shì）实现跨越的动（dòng）力机制。实现跨越靠（kào）的是朝（cháo）一个（gè）方向持（chí）续不断地推动轮子，是所有努力的合（hé）力最终让轮子（zǐ）飞（fēi）转起来。这些（xiē）变革（gé）不是声势浩大的宣布某（mǒu）个宏伟（wěi）计划、实施某项重要并（bìng）购、进军某个（gè）全新领域（yù）等，而是悄然（rán）发生的，有可（kě）能（néng）连当事人（rén）都没有发觉。

案例三：亚马（mǎ）逊（xùn）的“飞（fēi）轮理（lǐ）论”

亚马逊的成长轨迹是飞轮效应的典型示范。从1997年上市开始，公司连续十多年处于亏损状态，直到2015年才开始盈利。在（zài）此之后，亚马逊市值迅速增长。

亚马（mǎ）逊（xùn）通（tōng）过坚持重视客户体验、培育第（dì）三方卖家、提供云服务等费力的（de）策略，构建了一（yī）个完整而（ér）庞大的业（yè）务（wù）逻辑，这在很长（zhǎng）一段时间内（nèi）并未带来现金（jīn）收入（rù）。这（zhè）些（xiē）策略相（xiàng）互协作，默默积累（lèi）动量，最终使得亚马逊巨轮加速、势不（bú）可（kě）挡（dǎng）。

 

亚马逊的飞轮理论由以下（xià）几个关键要素组成：

一是客户体验：通过提供便捷的购物体验、广泛的商（shāng）品（pǐn）选择（zé）、高品质的服务以及快速的配送，吸引更多的客户。

二是丰（fēng）富的产品（pǐn）与服务：通过不断扩展产品和（hé）服务，满（mǎn）足用（yòng）户多样化的（de）需求（qiú），进一步（bù）增（zēng）强（qiáng）客（kè）户（hù）黏性和忠诚度。

三是引入第三方卖家：亚（yà）马逊积极吸引（yǐn）第三方（fāng）卖家加入平台，丰富商（shāng）品种类，扩大产（chǎn）品（pǐn）选择（zé），增（zēng）加销售额，形成良性循环。 

综上所（suǒ）述，本文采用《从优秀到卓（zhuó）越（yuè）》的研究（jiū）方法，对（duì）云投集团的现状进行了分析。尽管云投（tóu）集团还未实现“从优秀到（dào）卓越”的跨越，但（dàn）作为云南省极具代表性（xìng）的企业，我们深入探讨了其（qí）潜在的跨越之道（dào），旨在为云南（nán）省其他国企提供宝贵（guì）的借鉴和参考（kǎo），为云南经济应对风雨挑（tiāo）战、迈向高质量（liàng）发展做出贡献。